Komplexität ist schwer zu verstehen. Unsere Arbeitswelt ist komplex, denn menschliche Interaktionen sind schwer vorhersagbar. Unser althergebrachtes Verständnis der Arbeitswelt stammt noch aus einer Zeit, als das Industriezeitalter gerade angebrochen war. Damals hielt man es für eine Tatsache, dass die Arbeitswelt zum großen Teil aus ungebildeten, unkreativen und faulen Arbeitern bestand, denen einige wenige gebildete, intelligente und kreative Führungskräfte sagen mussten, was getan werden sollte. Diese sogenannte “Theorie X”, wie sie Douglas McGregor beschrieben hat, hält sich in der Tat auch heute noch und scheint in vielen Köpfen unveränderlich verankert zu sein. Und das, obwohl McGregor bereits 1960 mit “Theorie Y” einen realistischeren Gegenpart favorisiert hatte.
Doch dies ist nur der Einstieg in eine faszinierende Sammlung von Wissen aus Niels Pflägings Buch “Organisation für Komplexität” (s. Bild). Ein wichtiger Punkt ist dabei die eingangs zitierte Aussage von Kurt Lewin, “man kann ein System nur verstehen, wenn man versucht, es zu verändern”. Und gerade das ist in einem komplexen System schwierig. Ein solches System reagiert kaum vorhersagbar auf Eingriffe, was landläufig mit dem Begriff “Butterfly-Effekt” oder “kleine Ursache, große Wirkung” beschrieben wird. Komplexität bedeutet dabei nicht kompliziert! Ein kompliziertes System kann beherrscht werden, auch wenn es schwierig sein mag. Ist ein System komplex, muss jede Veränderung auf ihre tatsächliche Wirkung hin überwacht werden. Erreicht man nicht das gewünschte Ergebnis, muss man etwas anderes tun. Ein wesentlicher Bestandteil dessen, was “agil” genannt wird.
Dieses Buch ist, wie Pfläging selbst schreibt, “ein Manifest für ein neues, zeitgemäßes Führungsverständnis und für die radikale Veränderung im Unternehmen”. Es motiviert zum Umdenken, und das ist gut so. Denn “der Kopf ist rund, damit das Denken die Richtung wechseln kann” (Francis Picabia, 1879 – 1953).
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